"Fue un problema de comunicación".

Esta es probablemente la frase que más escucho cuando analizo problemas de diseño y estructura dentro de una organización.

No es por nada. Podemos decir que la mayoría de los problemas, si no todos, en los contextos corporativos están vinculados al intercambio de mensajes entre individuos. Exceso, falta de comunicación, intercambios entre personas equivocadas o en contextos equivocados, o incluso comunicación ocurriendo, pero de manera inapropiada.

La importancia del tema puede llevarlo a cuestionar la influencia y relación con el diseño organizacional. ¿Las estructuras de comunicación, los canales y las formas en que ocurre, influyen en el diseño de una organización? ¿O podemos determinar la comunicación a través del diseño? Comunicación, cuanto más mejor, ¿o tenemos que restringirla? En este texto exploraremos estas preguntas.


Información, ¿Cuánto más mejor? ¿O no?

El nacimiento de enfoques ágiles y una búsqueda incesante de colaboración ha llevado a muchas organizaciones a adoptar la transparencia como objetivo. En la comunidad ágil hablamos mucho de “radiadores de información”, que son instrumentos para dar visibilidad al trabajo de un equipo.
El famoso Product Backlog (una forma de visualizar las demandas de un equipo) a menudo se muestra en un tablero de post-its, como en la figura anterior.



La transparencia es tan importante para los equipos ágiles que se expresa como uno de los 3 pilares de Scrum , junto con la inspección y la adaptación.

Junto con los radiadores de información, también hemos visto una proliferación del número de reuniones en organizaciones en los últimos años. Podemos decir que estamos viviendo una epidemia de ellos [1]. Los rituales ágiles, como la reunión diaria, la planificación y la retrospectiva son nuevos intentos, que cuando se utilizan bien, ayudan mucho en la colaboración y en el flujo de información dentro y a través de los equipos.

Para mejorar, las oficinas abiertas, que prometen una interacción más fluida y fresca entre equipos, en realidad reducen las interacciones cara a cara y aumentan la comunicación electrónica [2].

Cuando se trata de información excesiva, podemos experimentar un tipo de estrés llamado sobrecarga cognitiva. Solo podemos tratar con una cantidad finita de información y cuando pasamos ese umbral 1) estamos estresados ​​y 2) nuestro cerebro toma atajos para procesar lo que percibimos ( sesgos cognitivos ) [3].

Comunicación de empujar y tirar

Muchas organizaciones, con la esperanza de que todo sea más colaborativo y transparente, viven una cultura de comunicación impulsada, en la que filman todo para todos en todo momento, inundando a todos con información. Son correos electrónicos con innumerables personas copiadas, comités para decidir cualquier cosa y reuniones para llenar tu semana.

En muchos casos que encuentro, en realidad la comunicación es solo un síntoma de otras tensiones más profundas. Entre las más habituales destacaría:

  • Acuerdos ambiguos y confusos . No sé de quién es la responsabilidad, así que en caso de duda le pregunto a muchas personas lo mismo, o los copio a todos, o involucro a todos en la decisión, o convoco una reunión.
  • Confianza baja . Si sospecho de la capacidad o intención de una persona o grupo de entregar algo, es natural que tenga que comprobar, aprobar o pedir fechas límite todo el tiempo. Como consecuencia, tenemos un aumento en la cantidad de interacciones.
  • Busque seguridad . Cuando nos sentimos inseguros o desamparados, tiende a aparecer nuestra necesidad de aceptación y pertenencia. Ahí es donde queremos mostrar nuestro trabajo a los demás y obtener un poco de reconocimiento. Es común en culturas donde se castigan los errores y se busca a los culpables.
Por tanto, a la hora de fomentar la comunicación y la transparencia, debemos ser conscientes del problema que estamos intentando solucionar. Podemos crear dos tipos de cultura: una en la que la información se "empuja" a las personas (le echamos todo a la cara a todos con la esperanza de que hagan lo que esperamos) o una en la que la información es extraída por quienes la necesitan [4].

¿Influye la comunicación en el diseño organizacional?

A estas alturas, debería tener claro que existe una relación íntima entre estos dos temas. La pregunta es, ¿cómo se afectan entre sí?

En 1968 un investigador llamado Mel Conway publicó un artículo [5] que exploraba la relación entre la estructura organizativa y el diseño resultante del sistema informático producido por la misma organización. De todos los principales hallazgos de la investigación, se destacó la frase que se conoció como Ley de Conway:
"Las organizaciones que diseñan sistemas están obligadas a producir diseños que sean copias de su propia estructura de comunicación".
En el artículo, Conway desarrolló que para producir ciertos diseños, los individuos dentro de la organización pueden tener que recorrer caminos de comunicación que no existen.

Traeré el ejemplo clásico que se usa aquí en el movimiento ágil para justificar equipos multidisciplinares. Imagínese que tenemos un producto producido por 3 departamentos diferentes: especificación, desarrollo y prueba. En la primera se plantean todas las necesidades del cliente y luego se crea un proyecto que tiene sentido. En el segundo departamento, el proyecto se convierte en un producto que se desarrolla. El tercer departamento se encarga de preparar las pruebas de calidad y validar que el producto cumple con los requisitos especificados inicialmente.

En este ejemplo tenemos 3 áreas distintas, que probablemente tengan sus propias rutinas, rituales, incentivos y metas. Es posible que cada equipo esté incluso físicamente agrupado en salas separadas (o incluso edificios, ¿quién sabe?) Si hablamos de una oficina convencional. En este tipo de estructura de comunicación, es evidente que lo que se verá favorecido serán los intercambios dentro del mismo departamento.

Si seguimos la Ley de Conway, este tipo de estructura está destinado a producir un producto que presenta un desacoplamiento entre especificación, desarrollo y pruebas. Dado que las vías de comunicación entre estos departamentos son más escasas en comparación con las del mismo departamento, es probable que el producto tenga una división entre lo que el cliente pidió y lo que se hizo (especificación-desarrollo) y también muchos defectos (desarrollo -pruebas). Lo positivo aquí es que por tener una buena comunicación intradepartamental, esta estructura tiende a presentar una alta estandarización y calidad de prácticas entre los individuos que se encuentran en la misma función, aunque esto no es suficiente para que el producto final sea satisfactorio.

Conway entendió que cualquier estructura organizativa (división del trabajo y responsabilidades) que creemos fortalecerá ciertas vías de comunicación y obstaculizará otras. Este debe ser un ejercicio consciente y no accidental si queremos tener una organización saludable.

Maniobra inversa de Conway

Posteriormente, James Lewis, director técnico de ThoughtWorks, concibió la “maniobra inversa de Conway” [6], que no es más que aplicar la Ley de Conway para influir en la arquitectura o el diseño de un sistema.

En este enfoque, hacemos un ejercicio consciente en la elección de un diseño organizacional que inevitablemente producirá un producto / servicio con el diseño que queremos. En otras palabras, influimos en el producto o servicio final de la organización desde su diseño organizacional.

Dentro de las organizaciones que producen productos digitales, se ha aplicado la maniobra inversa para crear una estructura de equipos autónomos y poco acoplados con el resto de la organización, lo que permite un flujo constante de valor y con pocos "bloqueos". Tradicionalmente, los equipos de tecnología han adoptado una arquitectura de sistema "monolítica", pero con la ayuda de la maniobra inversa, han migrado a una estructura de microservicio. Para obtener más información sobre este tema, lea Team Topologies por Matthew Skelton y Manuel Pais.

Cómo mejorar la comunicación en las organizaciones

En primer lugar, debemos comprender mejor qué tensión estamos tratando de resolver detrás del problema de la "comunicación". Como hemos visto, esto a menudo puede ser solo un síntoma de un dolor más profundo. Imaginemos algunos escenarios comunes y posibles relacionados con la comunicación, pero que pueden llevarlo por caminos completamente diferentes:

Nadie es escuchado : Un grupo tiene conflictos constantes y el nivel de tensión emocional es alto. La gente se queja de que nadie escucha y le falta comprensión. En este caso, trabajar con CNV, la escucha empática y el diálogo puede ser una buena forma.

Cada equipo por sí mismo : Dos equipos distintos, pero que tienen necesidad de intercambiar entre sí, se quejan de varios problemas de "falta de comunicación" en los que los errores llegan al cliente final. En este caso, quizás sea bueno crear algún tipo de ritual regular con representantes de cada grupo para establecer acuerdos de trabajo y revisar constantemente los proyectos.

Tarta de tarta horizontal : Diferentes equipos especializados en determinadas funciones son incapaces de entregar un producto de calidad al cliente final. En este caso, la maniobra inversa de Conway puede ser una buena forma. Simplemente forme un equipo multidisciplinario para manejar y entregar un cupcake en lugar de una rebanada horizontal. Lea este texto para comprender esta metáfora .

¿Solo vió? Cada tensión requiere un camino completamente diferente. Como agentes de cambio, nuestro papel es comprender el problema a fondo antes de proponer una intervención basada en abstracciones como la "falta de comunicación".

Espero que de este texto hayas entendido mejor la relación entre los temas de comunicación y diseño organizacional. También espero leer su experiencia y opiniones sobre este tema. ¿Qué tal comentar a continuación?

Referencias
[1] Stop the Meeting Madness - Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun (2017)

[2] El impacto del espacio de trabajo 'abierto' en la colaboración humana - Ethan S. Bernstein y Stephen Turban (2018)

[3] El códice de sesgos cognitivos: una imagen visual de más de 180 sesgos cognitivos - Terry Heick (2019)

[4] No eres un enrutador. Eres humano. - Sam Spurlin (2016)

[5] ¿Cómo inventan los comités? - Mel Conway (1968)

[6] Topologías de equipo: organización de equipos de negocios y tecnología para un flujo rápido - Matthew Skelton y Manuel Pais (2019)